Hur leder förändringen i din organisation

Förändring är den största konstanten i dagens affärsverksamhet. Även välgörenhetsorganisationer och utbildningsorganisationer upptäcker att de behöver ständigt innovera, inte bara för att konkurrera om donationsdollar, kunder och medlemmar, utan att förbli relevanta för det förändrade sociala landskapet kring dem också.

Men folk hatar förändring. Höger? Ledarskapslitteraturen är laddad med historier om företagsinriktad innovation, förskräckt - produktlanseringar flubbed, omorganisationer som orsakade produktivitet och arbetare att flyga en massa, grymt dumma moralprogram som påstod flishet och mottog avgångar i gengäld och så vidare. När arbetstagare i någon organisation samlas, byter de historier om företagsfientlighet, skrattar åt varandras historier av program för dumma att ha varit tänkt på i första hand, än mindre genomförda - men de var.

Nej, den gemensamma visdomen går, folk vill inte förändras. De vill ha den stadiga foten av företagets konstans.

Ett stort antal böcker har skrivits om hur man löser detta problem: företag behöver förändring, men arbetarna hatar det. Graduate management program tillägna otaliga semester timmar för att klara av denna konflikt. Executives vrider sina händer över spänningen mellan deras behov och medarbetarnas otillbörlighet. Reklam

Allt för inget.

Som Michael Kanazawa påpekar författaren av Big Ideas to Big Results i titeln på hans nya e-bok på ChangeThis, hatar folk inte förändring, de hatar hur du försöker ändra dem.

Människor ÄLSKAR förändring

Människor hatar inte förändring, de kärlek Det. Arbetare söker ständigt kampanjer och nya jobbansvar. De köper självhjälpsböcker och böcker för personlig utveckling som försöker bli bättre på sina jobb. De startar sina egna företag. De byter företag och jobb, de ändrar även karriärer, allt för att bryta sig ur otillfredsställande rutiner och få kontroll över villkoren för sitt eget arbete.

Folk älskar förändring, de hatar bara att ha förändringar rammade ner i halsen. De hatar att sälja en faktura, och för många företagsnyheter känns som en faktura för de arbetare som förväntas genomföra dem.

Tre principer för förändring människor älskar

Kanazawa fick sin start som företagsstrateg vid samma företag där Scott Adams födde Dilbert. Jag tycker att det är säkert att säga att Pacific Telesis var ett företag som fick fel. Upprepat. Mycket till vår allmänna nöjen. Reklam

Läs Nästa

Vad gör människor lyckliga? 20 hemligheter av "alltid lyckliga" människor

Hur man skärper dina överförbara färdigheter för en snabb karriärväxel

Hur man går tillbaka till skolan vid 30 möjliga (och meningsfulla)

Bläddra ner för att fortsätta läsa artikeln

Frustrerad av skinkan - och nästan alltid misslyckad - sättet att förändringen lyckades där, sökte Kanazawa ett annat sätt att närma sig förändring. I Människor hatar inte förändring, han lägger fram de tre principer som företagen måste omfamna för att skapa verklig innovation som deras anställda kommer att få bakom sig:

Gör mer på mindre

Arbetare rädda det senaste nya programmet för att komma över deras skrivbord eftersom de har lärt sig att förändringen innebär mer arbete - för dem. Dessa farhågor bekräftas när ledningen bjuder in dem till konferensrummet eller mötesrummet för det oundvikliga “pep rally” och rusar om det nya programmet - och berättar sedan för dem att de måste “gör mer med mindre”.

Det appellerar till våra kärnvärden för sparsamhet och effektivitet, den här ideen att göra mer med mindre. Det säljer oss - lite. Men i slutändan gör mer med mindre är opraktiskt. Anställda hamnar överbelastad av nya ansvarsområden, frustreras av bristande resurser och irriterande om allt arbete de gör utan extra kompensation.

I stället föreslår Kanazawa att ledningen tydligt visar vad de nya prioriteringarna är, och vad är inte längre en prioritet. Ge arbetstagarna en tydlig känsla för vad de ska fokusera på och bli av med resten. Outsource det, eller ännu bättre klipp det helt.

Att göra mer på mindre sätt gör mer arbete, mer tänkande och mer aktivitet på mindre saker. Det innebär att fokusera medarbetarnas ansträngningar där de räknar, istället för att dela upp sin uppmärksamhet på tjugo olika sätt. Reklam

Det finns inget sådant som inköp

Företag vet värdet av “köpa in” när man trycker på radikala nya program. Inköp är den meningen bland arbetstagare att de håller en insats i framgången för ett projekt, att det är deras, på något sätt - de har “köpt i” det nya programmet.

Typiskt kommer företagen att tilldela ett ledarskap, utanför konsulter eller projektgrupp i en division för att designa ett nytt program. När planen är avslutad kommer de att gå till de anställda som kommer att ansvara för genomförandet av den nya planen för ett inköpsmöte. De “sälja” planen och anställda “köpa in”.

Förutom de gör det inte. De kanske tror att det är en bra idé, de kan vara entusiastiska över det, men i slutändan är det inte deras plan.

Kanazawa förespråkar en annan inställning till innovation - ta medarbetarna in från början, lita på deras praktiska erfarenhet och expertis och införliva sina idéer i planen. Följ deras ledning.

När arbetstagare bidrar till att skapa förändringar i deras organisation, är det inte nödvändigt att köpa in eftersom idéerna är redan deras. Reklam

Ledarskap handlar inte om dig

För ett år sedan debuterade jag på Lifehack med ett inlägg på ledarskap och sa att ledarskap inte handlade om makt, det handlade om att bemyndiga andra. Kanazawa håller med och skriver, “Ledarskapsverkan handlar inte om hur aggressiv, avgörande och visionär du är, det handlar om hur du tar ut det i andra.”

Genom att bemyndiga dem runt dem att göra mer ökar sanna ledare drastiskt sin egen ledarskapskraft - deras makt vågar med förmågan hos dem omkring dem.

Det är viktigt för ledare att ha vision, auktoritet och ambition, men det är viktigare för dem att nå ut till andra hela kommandokedjan för att se till att alla känner sig involverade i förändringsprocessen. Ledare som inte gör det, som försöker att införa sin vision från toppen, kan lyckas uppnå något sådant utseende som deras syn, men som är ihålig och tom.

Gör förändring älskling

Jag har haft Kanazawa bok i mina “att läsa” stapla ett tag, och jag är angelägen om att göra tid att läsa den. Under tiden, men människor hatar inte, de hatar hur du försöker ändra dem ger en bra introduktion till den förändringsstrategi som Kanazawa har utvecklat sedan de lämnat Dilbert-land. Att hålla Kanazawa principer i åtanke kan hjälpa någon organisation att utnyttja den kärlek som människor redan har för sann, meningsfull förändring - istället för att arbeta mot den kärleken och tvinga sina anställda till en reaktionär, självförsvarande ställning.

Och det löser helt spänningen mellan företagens behov av förändring och arbetarnas misstro mot det. När du gör förändringar älskvärt behöver du inte vrida hand.