Hur man skapar anslutning på arbetsplatsen En översyn av Avfyrade eller brända ut av Michael Lee Stallard

Hur skapar företagsledare en känsla av koppling och delad passion i sina organisationer? Hur kan du göra dina anställda (och i förlängning ditt företag) mer produktiva och mer innovativa - istället för att kämpa för att upprätthålla status quo?

Det här är de frågor som Michael Lee Stallard ställer ut för att svara i sin bok Avfyrade eller brända: Hur man regenererar ditt lags passion, kreativitet och produktivitet (Thomas Nelson, Inc. 2007, med Carolyn Dewing-Hommes och Jason Pankau). Stallard och hans samarbetspartners är grundarna till E Pluribus Partners, en tanktank och konsultföretag som fokuserar på att hjälpa företag att bygga upp koppling mellan sina anställda och kunder och kunder. I Fired Up, de förklarar varför en sådan känsla av koppling är viktig och hur man skapar den, och erbjuder bra råd som skulle vara lika användbart för småföretag och ideella organisationer lika mycket som för företag. Reklam

Fallet för anslutning

Vi lever i konstigt bortkopplade tider. Medan internet ger upphov till nya former av koppladhet, känner amerikaner (bland andra industrialiserade folk) i vår dagliga liv en stor disconnectedness. Detta påverkar oss i våra hem, våra samhällen och särskilt på våra arbetsplatser.

I en 2002 Gallup-studie rapporterade endast 25% av de amerikanska arbetarna att de var engagerade på jobbet. En global studie som gjordes av företagsledningen 2004 visade att 76% av arbetarna hade ett bara måttligt engagemang för sina arbetsgivare och 13% hade liten eller ingen känsla av engagemang. Reklam

Organisationer med bortkopplade och urkopplade medarbetare betalar priset i förlorad produktivitet, förlorad innovation och slutligen förlorade pengar - i nivå med $ 250-300 miljoner dollar i den amerikanska ekonomin som helhet, enligt Gallup. Å andra sidan har företag som lärt sig att främja en förbindelsekultur njuta av större framgång med nästan alla åtgärder. Och de anställda som känner sig anslutna på jobbet, känner sig mer anslutna i andra delar av livet.

Nycklarna till anslutningen

Stallard identifierar tre faktorer som förstärker större anslutning inom en organisation - Vision, Value och Voice - och erbjuder förslag för att öka dem inom en organisation. Reklam

• Syn: Att ha en stark vision som anställda identifierar med och som ger sitt arbete betyder uppmuntrar engagemang över hela linjen. Anställda i organisationer med starka visioner är inspirerade och känner att deras roller är viktiga - från överhantering till frontlinje och underhållspersonal.
• Värde: Av “värde”, Stallard hänvisar inte till värden i etisk mening men till värdet av människor. Alltför många organisationer misslyckas med att erkänna eller erkänna deras anställdas värde, vilket leder till avveckling. Organisationer visar att de värdesätter sina anställda genom att se till att de har rätt roll för sina specifika styrkor och talanger, vilket ger dem möjlighet att fatta beslut inom sitt kompetensområde och aktivt lyssnar på dem. Stallard citerar exemplet av David Neeleman, VD för jetBlue, som lägger undan en dag varje vecka för att arbeta tillsammans med besättningen på företagets plan.
• Röst: Vision och värde samlas i organisationer som ger medarbetarna en röst genom att främja kunskapsflödet från botten till toppen och bakåt. Att säkerställa att kunskapen strömmar på båda hållen engagerar medarbetare, gör det möjligt för dem att fatta bättre beslut, delta mer i utformningen och realisera organisationens identitet och innovera mer fritt. Att uppmuntra kunskapsflödet innebär mer än att bara lägga en förslagslåda utanför VD: s dörr, men kräver en total omformning av företags- eller organisationskulturen.

Utvärdering

Jag borde säga att jag är så långt från den företagsvärld som Stallard och hans medförfattare beskriver som jag kunde vara. Som författare arbetar jag oftare än inte ensam; Som tilläggsinstruktör är jag bara marginellt knuten till de två högskolorna jag undervisar på. Ändå fann jag mycket av boken spännande. Jag har arbetat för många timmar och månader i mitt liv för företag, ideella organisationer och andra organisationer som fångat kunskap i strikt lagrade hierarkier, alltför ofta lämnar org-diagrammets nedre och mellersta räckvidd utan tillräcklig kundservice för att utföra vår jobb, än mindre att vara mer innovativ.

Läs Nästa

Hur man gör förändringar i livet för att vara den bästa versionen av dig

Hur man gör positiva förändringar nu (och börja leva ett uppföljande liv)

Vad du ska göra när du har jobbat på jobbet (och varför du känner dig borttagen faktiskt)

Stallard och co. illustrera sitt arbete hela tiden med exempel som dras från dagens korproatvärld, samt från sport, militärhistoria och på annat håll. Den sista delen av boken visar framförallt Stallards idéer i aktion, med en noggrann undersökning av liv och karriärer hos 20 anmärkningsvärda ledare, allt från general George Marshall och Queen Elizabeth I till Frances Hesselbein (VD för Girl Scouts of America från 1976 - 1990) och neurosurgeon Dr. Fred Epstein. Dessa exempel försäkrar att de idéer som uttrycks i Fired Up eller Burned Out förbli konkret och tillförlitlig, aldrig zooma ut i abstraktioner. Och idéerna är Bra - vikten av att främja samband mellan anställda och deras organisationer kan inte överskattas. Reklam

Jag hade några svårigheter. Den första har att göra med den upprepade användningen av “ledarskap” när de menar “förvaltning”. Jag förstår att företagsvärlden lever och dör av illusionen att villkoren är utbytbara, men Stallards arbete själv visar att det inte är fallet. Vilken typ av ledare gör det möjligt för sina lag att bli helt åtskilda från sitt uppdrag? Vilken typ av ledare måste få veta att dela sin vision, värdera sitt folk och ge sitt lag en röst?

Att jämföra ledarskap med ledningen skapar ett viktigt gap i boken - eftersom vision, värde och röst antas komma från förvaltningen, det finns lite utrymme kvar för och därmed lite uppmärksamhet åt typen av “gräsrötterna” ledarskap som ofta stiger underifrån för att skapa vision, värde och röst i avsaknad av stark förvaltning. Jag hade velat se att Stallard var mer uppmärksam på detta - hur kan anställda i ledarskapsbristande organisationer skapa ledarskap underifrån?

Min sista fråga är inte bokens fel, egentligen, vilket tydligt riktar sig till en affärs publik. Med tanke på den allt snabbare linjen mellan våra arbetslösa och resten av våra liv, skulle jag vilja ha sett mer uppmärksamhet åt att bygga upp anslutning utanför arbetsplatsen. Kanske i nästa bok ... Eller, mer troligt, nästa författare.

Till slut, dock, Fired Up of Burned Out är en kraftfull, intressant läsning, fylld med bra exempel och praktiska råd. Informationen är mest värdefull för mellannivå och högre ledning och lagledare, men det finns lärdomar här för arbetstagare på alla nivåer, såväl som för företagare och till och med egenföretagare.